Психологические проблемы личностного самоопределения руководителя

Как показывает практика, у всех руководителей возникают психологические проблемы, обусловленные содержанием и особенностями процесса его профессионально-личностного самоопределения.

Директор
«Самым трудным для меня было изменить личностные отношения в коллективе. Раньше, как я считал, у меня было много друзей среди коллег. Они всячески меня поддерживали и были рады моему назначению. Но через какое-то время я заметил, что мои друзья-коллеги начали нарушать трудовую дисциплину…
Пришлось выстраивать отношения с ними заново.
Управление персоналом для меня — это определенная культура взаимодействия между коллегами, приводящая к конкретным результатам. Признаюсь, с момента занятия руководящей должности друзей на работе стало меньше, коллег — больше».

Если в должностную инструкцию руководителя внести и расписать все его управленческие функции, то инструкцию можно будет сравнить с толстым многостраничным справочником. 

Конечно, у руководителей учреждений общего среднего образования функций много. Но поскольку мы пытаемся разобраться только в психологической стороне руководства, то выделим лишь основные функции, которые могут привести к психологическим проблемам личностного самоопределения управленцев.

Любой управленческий процесс не обходится без планирования, организационных моментов, руководства людьми, мотивации и контроля. В соответствии с этим можно определить и основные функции руководящей деятельности: стратегическая (планирование); администраторская (организация); коммуникативно-регулирующая; мотивационная; контролирующая.

Стратегическая функция

Это планирование и формирование целей. Даже опытным руководителям на этом этапе бывает сложно, особенно когда нужно принимать решение при ограниченности времени.

Пример
Вам поступил звонок из вышестоящей организации с приглашением посетить завтра круглый стол, где представителю вашего учреждения нужно будет рассказать об инновационном проекте, который сейчас имеет место в вашем учреждении, поделиться опытом. Какое решение вы примете о том, кого направить на завтрашнее мероприятие, — коллективное или единоличное? А может быть, чтобы никого не напрягать, вы будете готовиться к выступлению сами?

Коллективные решения обычно требуют большего времени и при этом могут привести к конфликту, когда группа перебрасывает полномочия на одного, по принципу: «У него большой опыт, пусть и выступает». Либо когда каждый предлагает ехать другому, как в пинг-понге, перекидывая мячик от одного работника другому.

Но есть средство, которое называется «делегирование полномочий». Суть его проста: руководителю не надо делать ту работу, с которой успешно справятся его подчиненные. Выгода есть: освобождается время для собственно руководящих дел и возрастает самостоятельность и уверенность в себе у подчиненных.

Иными словами, если вернуться к приведенному выше примеру, в данном случае ответственность по выбору представителя от учреждения можно переложить на руководителя инновационного проекта, уполномочив его на это. Руководитель проекта — это то лицо, которое наиболее глубоко знает, на какой стадии в данный момент времени находится проект, кто из работников за что отвечает, кто наилучшим образом владеет ситуацией по проекту и, соответственно, кого лучше было бы направить на мероприятие.

Три секрета подсознания руководителя:

1.    Любой руководитель желает, чтобы в нем нуждались. Принимая решения за подчиненных, он психологически подпитывает представление о собственной нужности, незаменимости.
2. Любой руководитель небезосновательно полагает, что сделать что-либо самому надежнее, чем поручить подчиненному.
3.    Многие руководители не в состоянии смириться с мыслью, что в их учреждении происходит что-то, о чем они не знают.

Конечно, есть руководители, которые доверяют только себе, их можно узнать по следующим характерным признакам:

• работают после официального окончания рабочего дня;
• сами пишут большую часть инструкций, писем, отчетов;
• не находят себе замены на период отпуска;
• возвращаясь из командировки (если получится — отпуска), находят свой стол заваленным корреспонденцией, документами.

Администраторская функция

В обязанности руководителя входит и чистое администрирование, организация работы с подчиненными, а также применение разного рода наказаний и поощрений. Самый распространенный способ воздействия на персонал — это метод «кнута и пряника».

Очевидно, что чем больше руководитель поощряет подчиненных, тем меньше ему приходится прибегать к наказаниям. С поощрениями все понятно, каждый руководитель применяет свой способ — от слова до материального стимулирования. А вот если приходится наказывать, возникают трудности, поэтому можно прислушаться к советам психологов:

• реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной;
• лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось;
• наказывая, не следует забывать растолковывать подчиненному желательный образец поведения.

Еще можно воспользоваться опытом японских управленцев: они наказывают подчиненных только за повторяющиеся ошибки.

Коммуникативно-регулирующая функция

Важно выстроить общение с подчиненными, даже если они попадают в категорию друзей. Ошибки при общении, совершаемые руководителями, к сожалению, происходят часто. Например:

• стереотипная реакция: «Это на вас похоже! Здесь ни на кого нельзя положиться!»;
• поспешное эмоциональное решение: «Вы уволены!»;
• принятие решения без осмысления ситуации: «Почему вы сидите без дела?» (может быть, работнику стало плохо).

Предлагаем в своей работе воспользоваться следующими советами:

• старайтесь организовать персонал по их положительным качествам;
• создавайте атмосферу доверия, показывайте персоналу, что вы верите в их способности и возможности;
• больше просите, чем приказывайте, объясняйте и разъясняйте, если коллегам не совсем понятно;
• будьте терпимы, учитывайте индивидуальные особенности подчиненных. Старайтесь чаще их хвалить. И самое важное: организовать — это значит сначала оценить возможность, а уже потом ставить задачу.

Мотивационная функция

Это создание заинтересованности в результатах и качестве труда. Общий смысл мотивации сводится к тому, что подчиненные — тоже люди, и у них есть свои потребности. Уже давно никто не работает за почетную грамоту и отличительный значок. Все хотят комфорта, уюта и материального обеспечения.

Пример
Представьте ситуацию: вы поехали с коллективом за город на пикник и заблудились. Вы давно бродите по лесу, нет сил идти дальше, дороги не видно, люди начинают ненавидеть себя за то, что согласились на поездку, а заодно и вас — своего руководителя. Вы решаете мотивировать коллег, говорите им о цели, к которой они стремятся, опираясь на различные приемы, призываете выполнить свой долг перед семьей, работой… Но все тщетно: сил нет, вера с каждой минутой уменьшается, в коллективе упаднические настроения. Но тут кто-то замечает впереди огонек, и сразу все меняется: появились откуда-то силы, уже не нужна мотивация, объяснения, принуждения. Люди поднялись и пошли на свет сами. И дорога хоть и будет трудной, но они будут идти, пока не дойдут до цели. Им нужен свет.

В современном мире и мотивация стала современной: руководитель должен уметь «зажигать свет» персоналу. А о том, как «зажечь» персонал, ни один психолог вам не скажет — все приходит с опытом.

Контролирующая функция

Проблемы с осуществлением этой функции знакомы каждому руководителю: «Все хотят руководить и никто не хочет подчиняться!»

Директор гимназии
«К контролю персонала я отношусь позитивно и подчиненных учу, что контроль — это не карательная акция, а проявление внимания к работнику. Ведь если вас никто не контролирует, значит, вами просто никто не интересуется. А подчиненные, как известно, высоко ценят знаки внимания со стороны руководства».

Контроль должен быть: постоянным, объективным, оперативным, открытым. Контроль сотрудников поможет руководителю оценить и собственную работу: выяснить, насколько правильные и понятные задачи были поставлены специалисту, насколько он компетентен в данном вопросе.

Психологические проблемы личностного самоопределения есть у каждого управленца, разница в том, что у одних проблем больше, у других меньше. Секрет в самой подготовке руководителя, в его личностных качествах, психологической устойчивости.

Таблица

Структура профессионально-психологической готовности