Руководитель-медиатор: предотвратить и урегулировать конфликты

Причины разногласий (конфликтов)

Многие стараются избегать слова «конфликт», говоря вместо этого «вопрос», «проблема», «ситуация». А зря, потому что конфликт — явление абсолютно естественное. Как бы мы его ни называли, это всего лишь разное видение той или иной ситуации, имеющее негативную эмоциональную окраску.

При правильном выборе русла течения конфликта он становится важной составляющей развития общества в целом и коллектива в частности.

Если у вас нет конфликтов, проверьте, есть ли у вас пульс.
Чарльз Ликсон, профессор, адвокат более чем с тридцатилетним опытом практической психологии

Один из видов конфликта на работе — спор между сотрудниками.

Причины могут быть самыми разными: различия в понимании того, как надо выполнять работу, личная неприязнь, конкуренция, неравномерная нагрузка, приводящая к авралу и чрезмерной загруженности. Разница во мнениях тоже становится причиной конфликтов. Общение в перерывах на отвлеченные, личные темы или обсуждение мировых новостей может вызывать напряженность. Конечно, все мы разные, и часто люди не сходятся в оценке событий, но эмоциональный спор только осложняет ситуацию и способствует нагнетанию обстановки. А в стрессовой ситуации каждое неосторожное слово может стать началом домыслов, которые спровоцируют конфликт.

Противостояние может возникать между одним человеком и определенной группой. К примеру, между коллективом и новым руководителем. Мотивы могут быть различными, в т. ч. страх перед изменениями, которые привнесет новый начальник в привычный рабочий процесс. Другой вариант — новый сотрудник не может наладить контакт с коллегами. Долго работать в коллективе, который тебя не принимает, вряд ли кто-то сможет.

Нездоровый микроклимат в трудовом коллективе может привести к агрессивности, неприязни друг к другу, нарушению дисциплины, высокой текучести кадров, низкой вовлеченности сотрудников в рабочие собрания и обсуждение решений, а сами распоряжения начнут выполняться неточно.

Как управлять конфликтом в коллективе?

Применять медиативный подход и техники.

Рассмотрим несколько медиативных техник, используя которые, руководитель сможет достичь соглашения и урегулировать конфликт между сотрудниками.

Обратите внимание
В разрешении конфликта руководитель не принимает решений, а направляет к поиску решения самих сотрудников, выясняя и устраняя при этом причину конфликта между ними.

Техники эффективных коммуникаций: активное слушание и задавание вопросов

Активное слушание — способ ведения беседы, при котором слушающий демонстрирует, что он слышит и понимает смысл того, что говорит собеседник.

Чтобы прояснить позиции сторон, их видение ситуации и вариантов решения конфликта, руководителю стоит задать поочередно каж­дой стороне открытые вопросы. Это путь к пониманию сторонами друг друга, умению конструктивно высказывать свое мнение и слышать другую сторону.

Например:

«Что произошло?»

«Почему для Вас это важно?»

«Что изменилось бы в ситуации, если бы?..»

«Каким по-­Вашему должно быть решение?»

«Если мы поступим таким образом, как Вы думаете, что будет через год?»

«У Вас есть идеи по поводу того, как лично Вы можете исправить положение?».

Закрытые вопросы используются, чтобы уточнить сказанное и поставить точку на каж­дом этапе переговоров.

Спрашивайте:

«Есть ли еще что-нибудь, о чем Вы хотели рассказать?»

«Есть ли еще вопросы друг к другу?»

«Согласны ли Вы с решением и готовы ли следовать ему для примирения?».

Челночная дипломатия

В этом случае руководитель ведет переговорный процесс через себя, перефразируя и переформулируя слова каждой стороны, чтобы уточнить смысл высказывания и убрать из речи оппонентов некорректные выражения и острые (язвительные) замечания в адрес друг друга.

Например:

«Правильно ли я понял(-а), что?..»

«Вы имели в виду?..»

«Я вижу, Вы расстроены тем, что…»

«Я вижу, Вам нелегко об этом говорить».

Это важно
Задача челночной дипломатии — перевести диалог из эмоционального в конструктивное русло поиска взаимовыгодного решения.

Метод «Кокус»

Метод позволяет поработать с каждым участником конфликта отдельно. Обычно он используется, когда обе стороны настаивают на своей правоте и не готовы двигаться дальше к договоренностям и (или) уступкам.

В индивидуальной беседе можно более открыто обсудить с каждым из сотрудников, какие еще варианты решения возможны, какие дополнительные условия хотелось бы обсудить, какие риски возникают, если ситуация не будет решена добровольно и взаимовыгодно для сторон. Часто такой ход позволяет продолжить переговоры, а после успешно их завершить.

Рефрейминг*

Это прием, позволяющий изменить точку зрения и, как следствие, восприятие события.

* От анг. frame — рамка.

Директору на заметку
Задача рефрейминга — предоставить человеку более широкий взгляд на ситуацию, помочь увидеть не только проблему, но еще и возможность.

Чтобы изменить отношение к ситуации, иногда достаточно придать ей другой смысл или содержание.

Например:

• рефрейминг смысла: ленивый — рациональный, жадный — экономный, безвкусный — экстравагантный;
• рефрейминг контекста: ленивый — зато никогда не делает ненужной работы; неприятный в общении человек — зато умный, у него многому можно научиться; у нас большая нагрузка — зато научимся лучше ценить отдых и планировать свое время.

Используя медиативный подход и медиативные техники, вы сможете легко найти решение, устраивающее всех.