Формируем благоприятный психологический климат в коллективе

Разберем пример конфликтной ситуации между воспитателем и учителем младших классов. Неприязненные отношения между коллегами привели к ссоре на рабочем месте, где работники позволили себе кричать, оскорблять друг друга. Из-за накала страстей один работник бросил в другого деревянную игрушку. Результат — травма на рабочем месте.

За последствия подобных происшествий приходится отвечать руководителю, который прежде всего должен обеспечить безопасные условия труда и грамотно произвести ротацию кадров, т. е. «совместить» работников.

Справочно: при изучении научных работ, посвященных исследованию совместимости, а также при попытке сформулировать единое понятие «психологическая совместимость» обнаруживается ряд проблем, в частности:
– отсутствие объективных критериев совместимости;
– синонимизация понятий «совместимость» и «сработанность», что является некорректным;
– не ясно, существуют ли более или менее совместимые психологические типы работников;
– сложность выбора критериев, индикаторов измерения психологической совместимости.

При том, что термин «совместимость» употребляется достаточно часто, это понятие до сих пор остается неоднозначным в истолковании, поэтому каждый автор вкладывает в него свой смысл, руководствуясь собственными научными взглядами. Рассмотрим определения, которые обычно используют при оптимизации взаимодействия персонала.

Совместимость — это сочетание личностных характеристик, оказывающих положительное влияние на результаты совместной деятельности.

Психологическая совместимость персонала — это способность согласовывать (делать непротиворечивыми) свои действия и оптимизировать взаимоотношения в условиях совместной деятельности.

Психологическая совместимость требует наличия у работников общности интересов, взаимной симпатии, готовности и способности ужиться с другим человеком.

Уровни совместимости

Выделяют несколько уровней совместимости, обусловленных как свой­ствами, особенностями личности работников, так и содержанием и уровнем трудности решаемых профессиональных задач. В публикациях на тему совместимости персонала наиболее часто выделяют три уровня психологической совместимости: психофизиологический, психологический и социально-­психологический.

Уровень I: психофизиологическая совместимость. Выражается в сходстве природных свой­ств людей: особенностей нервной системы, физической выносливости, работоспособности, эмоциональной устойчивости и т. д. Этот уровень подразумевает скоординированность, точность действий в тех видах деятельности, в которых необходима определенная скорость и согласованность.

Например, педагоги задействованы в проведении массового спортивного мероприятия в 6-й школьный день. Им необходимо скоординировать свои действия так, чтобы соблюдалась безопасность, контролировались условия и правила соревнования и т. д. Именно в случае, если у педагогов есть психофизиологическая совместимость, мероприятие пройдет максимально гладко и не создаст стрессовых ситуаций.

Уровень II: психологическая совместимость. Проявляется в совпадении свой­ств, являющихся результатом обучения и воспитания. К этому уровню относится совпадение черт характера, профессиональных интересов, уровня интеллектуального развития, моральных качеств людей и пр.

Например, работа администрации учреждения, других педагогических работников требует не столько физической выносливости, сколько высокого уровня сформированности познавательных процессов: памяти и внимания, мышления, профессионального опыта, признания общих моральных норм, умения общаться. Поэтому для эффективного взаимодействия педагогам важно иметь психологическую совместимость.

Уровень III: социально-­психологическая совместимость. Этот вид совместимости выражается в сходстве личностных свой­ств, необходимых для социального взаимодействия на основе общности мировоззрения: коммуникативность, социальные установки, ценностные ориентации. Указанные свой­ства необходимы для работников тех сфер, где требуется взаимодействие с людьми, решение проблемных ситуаций, управление.

При совпадении качеств работников по всем уровням можно говорить об их полной психологической совместимости, а если эта совместимость обеспечивает эффективное выполнение профессиональных задач и приносит положительный результат — это сработанность.

Обеспечение групповой совместимости является одним из условий создания благоприятного социально-­психологического климата в коллективе. И здесь многое зависит от руководителя учреждения образования.

Отличительные признаки сработанности и совместимости

Как совместимость, так и сработанность служат для обозначения взаимодействия людей.

Для сработанности ведущим является поведенческий компонент: высокая результативность взаимодействия, удовлетворенность, прежде всего, успешностью работы и, как следствие, отношениями с партнером, низкие эмоционально-­энергетические затраты.

В то же время ведущий компонент совместимости — эмоциональный: удовлетворенность общением с партнерами, чему сопутствуют высокие эмоционально-­энергетические затраты.

Таким образом, сработанность характеризуется удовольствием от содержания деятельности, совместимость — удовольствием от общения.

Пример
Если два работника А и В сработались в ­какой-либо деятельности, то они чаще всего испытывают взаимную симпатию. Однако их симпатия может быть связана только с этим конкретным видом совместной деятельности. В неформальных условиях (во время отдыха) А и В могут не испытывать особого желания общаться. Более того, если позволяют условия и есть возможность общаться с другими людьми, то сработавшиеся А и В предпочтут контакты с другими работниками (А с С, В с D). Вместе с тем неформальное общение с другими может ограничиваться только неформальными контактами, и работать с C и D А и В не захотят, а главное — не смогут. Иначе говоря, А и В — сработавшаяся, но несовместимая пара, а пары А и С, В и D — совместимые, но несработавшиеся.

Представьте себе экипаж лодки и гребцов, которые участвуют в соревнованиях. Что приблизит участников к победе — совместимость или сработанность?

Успех здесь в большей степени будет зависеть от сработанности спортсменов, хотя и совместимость имеет значение.

Рекомендации по формированию благоприятного психологического климата

Прежде чем приступать к практическим шагам, направленным на создание благоприятного психологического климата в коллективе, который будет содействовать формированию совместимости и сработанности персонала, руководителю необходимо понимать, что не существует универсальных решений, которые подошли бы всем учреждениям образования без исключения.

Процесс формирования благоприятного социально-­психологического климата можно условно разделить на два этапа:

1) определение текущего микроклимата в коллективе;

2) принятие решений, направленных на создание благоприятного психологического климата.

Алгоритм формирования благоприятного социально-­психологического климата в коллективе

ШАГ 1. Определите текущий микроклимат в коллективе

Познавательные инструменты, которые понадобятся на данном этапе, — это наблюдение и анализ, опрос и анкетирование, а также диагностика социально-­психологических особенностей трудового коллектива.

Наблюдение и анализ

Тщательное и продолжительное наблюдение, использующее в т. ч. методики хронометража рабочего времени, оценки практических результатов труда (отчеты), особенно в группах работников со сходными задачами, позволяет узнать о наличии проблем с микроклиматом в коллективе и сделать соответствующие выводы о необходимости принятия мер по его нормализации.

Опрос и анкетирование

Прямой опрос сотрудников является еще одним способом узнать о наличии проблем в учреждении. Однако в случае, когда в коллективе в целом или в отдельной его части царит неблагоприятная атмосфера, результаты опроса могут быть ложными. В такой ситуации логичнее провести анонимное анкетирование.

Анкета для анонимного опроса работников

Психологическая диагностика

Для изучения потенциала персонала используются методики из блока методов исследования психологических свой­ств, состояний личности и изучения внутригрупповых отношений. Однако нужно помнить, что 100 % результативности невозможно получить т. к. измерение совместимости и сработанности персонала требует методологической работы, совершенствования понятийного аппарата, подбора методов исследования.

Изучение социально-­психологических особенностей трудового коллектива, а также исследование взаимоотношений в нем поможет руководителю выстроить грамотную политику управления.

Директору на заметку
От качества управления трудовым коллективом, настроения в нем зависит производительность труда, а значит, и дальнейшая эффективность работы всего учреждения.

ШАГ 2. Примите решения, направленные на создание благоприятного социально-­психологического климата

После изучения взаимоотношений персонала, определения проблемных ситуаций необходимо принять ряд решений, направленных на создание благоприятного психологического климата. Например:

1.    Перестановка кадров. Для создания благоприятного психологического климата часто приходится прибегать к кадровым перестановкам. Иногда решение может заключаться в переводе отдельных сотрудников на более подходящие им должности или даже в увольнении работников, которые, несмотря на личные достижения, мешают формировать микроклимат из-за своей «токсичности».

2.    Проведение информационных занятий, совещаний, на которых руководителю стоит транслировать нормы, ценности, корпоративную культуру, принятую в учреждении; своевременно сообщать сотрудникам о событиях в жизни учреждения. Необходимо помнить, что такие мероприятия должны быть актуальными для каждой группы работников.

3.    Работа с мотивацией. Повышение размеров заработной платы и премий, создание гибкой системы дисциплинарных взысканий и поощрений дает возможность мотивировать работников к труду и улучшить их взаимоотношения в коллективе, особенно если предусмотреть дополнительные методики поощрения за успешную деятельность рабочей группы, а не только отдельных сотрудников. Здесь важна прозрачность системы мотивации, чтобы ни у кого не возникало сомнений в справедливости используемой системы.

4.    Развитие персонала. В это понятие входит предоставление возможности профессио­нального продвижения, планирования карьеры. Кроме того, следует использовать потенциал сотрудников в процессе принятия управленческих решений.

5.    Организация и проведение совместной досуговой деятельности коллектива. К данному решению относятся проведение спортивных соревнований, организация экскурсий, корпоративов, совместное посещение культурно-­зрелищных мероприятий и т. д.

6.    Создание «ящика пожеланий и предложений» по улучшению работы коллектива, с помощью которого работники смогут высказывать свои идеи на этот счет.